Vi upplever ett antal nedåtgående trender i friidrotten. Vi har tunna startfält i SM-tävlingar och ännu mer i DM-tävlingar (i den mån de finns kvar). Antalet föreningar har visserligen bara gått ner marginellt de senaste åren men LOK-stödet har minskat desto kraftigare – minus 20% mellan 2010 och 2018 trots att individuella idrotter rent generellt ökade under denna period (till exempel +68% för gymnastik).

Men den mest slående förändringen är förskjutningen av tyngdpunkten till de yngsta åldersklasserna, ibland rena knatteverksamheter. Den ökningen innebär ju att nedgången för ungdoms-, junior- och seniorklasserna är desto större, det vill säga betydande och oroande.

Detta kan i förstone verka förvånande. Det borde ju vara tvärtom eftersom friidrotten egentligen borde kunna dra nytta av två övergripande trender i samhället: att motionsintresset än större än någonsin och att individualiseringen ökar inom i stort sett alla sektorer.

Den enda rimliga slutsats man kan dra är att klubbarna – statistiskt sett – har minskat sin verksamhet och att de dessutom ägnar sig åt enklare uppgifter i större utsträckning – barnmotion i grupp snarare än kvalificerad friidrottsträning. Naturligtvis finns det ett fåtal stora klubbar som utgör undantag, men sammantaget innebär detta att den nationella rekryteringen till seniornivå, och därmed till elitnivå, är allvarligt hotad. Skälet är nog inte brist på entusiasm i klubbarna, utan snarare en allmän uttunning av det ideella arbetet i föreningsform och ett antal trösklar och hinder i det praktiska klubbarbetet.

Rimligtvis finns friidrottstalangerna och de friidrottsintresserade spridda över hela landet. Det viktiga är därför dels att hjälpa existerande klubbar att bedriva en större och bättre verksamhet, dels att underlätta för nya klubbar inom det som nu är vita fläckar på friidrottskartan, eventuellt i form av farmarklubbar.

Hur gör man det? Man kan börja med att lista tre utgångspunkter:

(a) Det finns ett antal funktioner som behöver fullgöras inom en förening, åtminstone ordförande (utveckling, kontakter med myndigheter), tränare (för de nivåer som gäller i klubben), kansli (medlemsregister, ekonomi, bokningar) och tävlingsarrangör.

(b) Det krävs en hel del formalia för att driva en förening och en hel del byråkrati förhållande till myndigheter, förbund och bidragsgivare.

(c) I en typisk förening finns oftast en eller ett fåtal ideella eldsjälar som ger energi och stabilitet åt föreningen. Det är inte alls säkert att deras intressen och kompetenser stämmer med de funktioner som behövs enligt (a) eller med de byråkratiska krav som ställs i (b). Antingen får de då ta på sig uppgifter som de inte gillar och som de därför sköter med vänster hand, eller så rekryteras mindre engagerade personer. Följden blir ofta haltande kompetenser i en klubb – man är bra på vissa saker och dålig på andra.

Slutsatsen av detta är att stöd till friidrotten egentligen ytterst måste bygga på stöd till de ideellt arbetande ledarna, för det är de som driver och genomför den helt övervägande delen av verksamheten. Som ideellt arbetande ledare drivs man av intresse och en känsla av meningsfullhet och fungerar mer kreativt om man får fokusera på det man känner för. För både den dagliga verksamheten och klubbens utveckling är idealet att alla kan jobba med det man brinner för och att andra nödvändiga arbetsuppgifter kan lejas ut.

En viktig tes i det ”governance”-projekt som rapporterats till styrelsen är att ”det centrala förbundets roll är att vara föreningarnas samarbets- eller serviceorgan”. Det stämmer utmärkt med det föregående resonemanget, men frågan är om detta syftar på förbundet i betydelsen det centrala kansliet eller på distriktsförbunden med deras mer nära relation till klubbarna?

Enligt min mening är det senare alternativet det enda realistiska. Distrikten behöver revitaliseras och få meningsfulla offensiva uppgifter, däribland – men inte uteslutande – att vara ”föreningarnas samarbets- eller serviceorgan”. I serviceuppdraget ska ingå att skapa ett organ för att stötta föreningar med kompletterande kompetens när det behövs. Sådana behov kan vara stora eller små, kort- eller långvariga och de kan komma och gå allteftersom ledarna byts ut i en klubb. Det är bara på distriktsnivå man kan ha sådan person- och föreningskännedom att man kan stötta på rätt sätt.

Som exempel på vad vissa klubbar ibland behöver hjälp med kan nämnas konsulttränare (för coaching av nya tränare, träning i ovanliga grenar eller för särskilda elitaktiva), testning (när särskild utrustning behövs), bokföring (och bokslut), tränarutbildning (särskilt om den behöver anpassas till egna lokaler och egen utrustning), kontakt med kommun och myndigheter, hemsida (upplägg och underhåll).

Naturligtvis ska distrikten ha andra uppgifter också. Allt detta behöver diskuteras förutsättningslöst i det kommande strategidokumentet, och inga dogmer om antal eller finansieringsmodeller bör hindra att man glömmer kärnfrågan: hur ska vi få friidrotten att vitaliseras och växa? Man måste vattna rötterna om trädet i sin helhet ska må bra!

Friidrottens organisation

Bryt nedgången!